第279章 剥离5K（求月票推荐票求追订！）(1/5)
听到方文山汇报集团资金情况,提到中长期压力时,陈秉文抬手轻轻打断了他。“资金情况我大致清楚了。
你刚才提到中长期压力,这点很重要。
关键是和记黄埔那边的整合拖了后退。
这样,你先停一下。”
说着,陈秉文按下桌上电话机的内部通话键,“阿丽,通知霍建宁、麦理思和韦理,现在过来一趟。”
“好的,陈生。”秘书阿丽应声去打电话。
“都坐吧。”陈秉文示意他们在沙发落座,自己也从办公桌后走过来,坐在主位。
“刚和文山聊到集团的资金状况。
中长期看,有几个大项目要投入,现金流压力不小。
今天找你们三位来,重点是和黄这边。
建宁,你是集团常务副总裁,麦理思先生负责战略投资,韦理先生是和黄总裁。
我们简单碰一下,整合推进了几个月,情况大家都清楚,和黄摊子大,业务杂,有些非核心的资产,留着分散精力,效率也低。
我想听听你们的看法,特别是哪些业务可以考虑剥离,怎么个剥法,能最快回笼资金,减轻负担。
韦理,你先说说整体情况。”
韦理轻咳一声,打开手中的报告,“陈生,整合工作正在按计划推进,但挑战不小。
和黄旗下的公司超过180间,业务交叉重叠多,关系盘根错节。
就像你之前指出的,很多资产账面价值极低,但管理和维系成本很高。
目前看,问题比较集中的有几块:一是部分传统的贸易公司和小的船务代理,利润率薄,竞争激烈。
二是一些分散的,规模不大的仓储和运输公司,效率低下。
三是几家历史悠久的洋行,业务模式陈旧,人员臃肿......”
韦理的汇报很详细,但陈秉文听得出来,他倾向于内部整顿和缓慢改良,对于大规模剥离资产有所顾虑。
这或许与他之前已经管理了几年和记黄埔集团有关,毕竟韦理在和黄多年,对这些业务有感情,也更习惯稳扎稳打的英资管理风格。
但现在的和黄,需要的是大刀阔斧的改革,而不是修修补补。
陈秉文耐心听完,转向霍建宁:“建宁,你和麦理思先生负责梳理非核心资产,有什么具体的名单和建议?”
霍建宁也是有备而来,他拿出一份清单,汇报道:“陈生,根据初步评估,我们筛选出一批优先级较高的剥离对象。
主要包括有三家小型贸易公司,年亏损合计超过一千五百万。
五家分散的仓储物流企业,占地尚可,但业务量不足以支撑运营成本。
还有...在香港仔的一处旧码头仓库,位置尚可,但设施陈旧,业务已被葵涌货柜港分流,基本处于半闲置状态。
初步估算,这些资产若能顺利处置,可回笼资金约两亿八千万至四亿港币,同时每年可节省运营开支超过三千五百万。”
这时,麦理思补充道:“陈生,我认为处置时机很重要。
目前港岛地产和资本市场情绪高涨,资产价格处于相对高位。
对于这些与集团核心战略港口物流、地产开发关联度不高的资产,与其投入大量人力物力去改造,不如趁现在市场形势好的时候打包出售,快速回笼资金,用于支持红?地块开发和核心业务升级。
这符合资本效率最大化的原则。”
陈秉文微微颔首,麦理思的话说到了他心坎上。