第五百零三章 欧美资本内斗，能源危机进入倒计时(1/6)
2010年4月16号,星期五。距离张扬“开团”家乐福集团已经过去了三天时间,事情发展也正如他所料那般,家乐福集团的死对头沃尔玛集团抓住机会,开启了促销围剿。
沃尔玛总裁兼首席执行官迈克·杜克不仅亲自督战,还制定了三条围剿家乐福集团的战略方案。
第一,全域价格战。
全欧洲所有沃尔玛门店、山姆会员店,全面对标家乐福集团门店,所有负毛利引流商品,与家乐福平价持平,所有正毛利盈利商品,统一降价3%到4%。
这是2005年,沃尔玛狙击家乐福的经典杀招。
现在的家乐福集团资金链紧绷,全靠微薄的终端零售利润勉强输血续命,如果沃尔玛集团不计短期利润,以全球供应链的极致成本优势碾压式降价,或许可以击穿家乐福旗下门店的价格体系。
很多人不知道,沃尔玛能坐稳全球零售霸主的位置,靠的根本不是卖货,而是把供应链玩到了极致,这才是真正的护城河。
就好比蜜雪冰城这家企业,它常被误读为“毫无护城河”的普通茶饮店,实则不然,它的壁垒深不见底,前端靠极致性价比引流,后端靠高度整合的供应链盈利。
这种“以供应链赚差价”的模式,构建了一个巨大的成本黑洞,让试图跟进低价的对手根本无利可图,只能望而却步。
再比如500毫升的可口可乐和百事可乐,当它们零售价定在3块钱那刻,就注定了没有其他对手。
为什么说没有对手?
能做到如此低价,是对供应链成本的极致掌控。
新的可乐品牌生产一瓶500毫升的可乐,别说零售价卖3块钱,可能卖5块钱都不一定能覆盖生产成本。
零售企业,现制饮品企业,非酒精饮料企业不是没有护城河,只是它们的护城河不像科技企业那么明显,可以看见某某技术专利,它们的护城河是在后方的供应链整合。
而沃尔玛集团,就是供应链整合的天花板,它用一张密不透风的物流网络,重新定义了“低价”的边界。
迈克·杜克的第二条战略方案是供应商二选一,试图截断家乐福集团的供应链命脉。
欧洲全境所有与家乐福合作的品牌方、一级供应商,都已经收到了沃尔玛下发的最后通牒。
但凡持续供货、铺货、深度合作家乐福的供应商,沃尔玛将永久终止全部合作,全线下架其所有产品,剔除出全球供应链体系,彻底断绝其欧美市场销路。
相比于风雨飘摇、前景未知的家乐福,稳坐全球零售第一,订单量碾压十倍不止的沃尔玛,是所有供应商不敢得罪的绝对金主。
短短三天时间,美妆大牌、进口零食、高端母婴、冷链生鲜等数十家头部供应商,纷纷紧急终止与家乐福集团的供货协议,连夜撤出场内专柜、停止补货。
除了上述两条方案,痛打家乐福集团的七寸外,迈克·杜克还用出了第三招,门店卡位截杀,收割核心市场。
但凡家乐福撤出,收缩、亏损闭店的区域,沃尔玛将无缝接盘,低价租赁核心物业、快速落地门店,完成市场空白的绝对收割。
三张牌,覆盖了价格、供应链和门店卡位截杀。
沃尔玛集团的凌厉攻势,也让家乐福集团CEO拉尔斯·奥洛夫松忙得焦头烂额。
他既要仓促低价回应价格战,又要在二选一的极致压迫之下,利用让利去稳住剩余的供应商,并且还要争取新的供应商供货。
最关键的是门店卡位,家乐福集团现在根本不敢贸然撒店,收缩防线